本系列文章是由原 Salesforce 副总裁、风投 Mark Suster 撰写的对创业的一些思考以及建议。下面是该系列的首篇，后面文章将在今后陆续刊载。在文中，作者认为：一个企业家最重要的品质是永不言弃。

文/Mark Suster

原文链接

作为一个风投我最常被问及的问题之一便是如何能博取我的投资。我曾公开表示 70% 的情况下我的决定取决于你的团队，而团队的好坏则又取决于创始人。我观察过那些上顶级学校、成绩名列前茅并且在所有优秀企业工作过的人。

那么要成为一个成功的企业家到底需要些什么技能呢？在选拔过程中我会注意哪些指标？在拥有了两次创业经历的前提下，对以上问题的答案我有了一个列表。本文会主要讲述列表中的第一项。

1、意志力 —— 顽强的意志力对一个企业家而言可能是最重要的品质。它指的是一个人永不放弃 —— 从不接受「不」这个答案。这个世界充满了质疑者，他们认为很多事都无法完成，而当其他人失败时就跳出来宣布「我早知如此。」瞧瞧谷歌吧。你以为 1999 年真的有人相信两个斯坦福出来的小孩儿能把雅虎、Excite、Ask 和 Lycos 拉下马？哈，想得美。相信我，无论你想做什么大多数风投都会告诉你类似如下的箴言「社交网络格局已定，」「你不会找到合适的运营商的，」或者「谷歌已经涉足了这块领域了。」你想要招募的人会告诉你自己不确定是否应该加入，办公室的房东会要你先交一整年的押金，或者潜在的商务伙伴说他们目前抽不出时间与你合作，「半年之后再来吧。」

如果你已在创业就会知道所有的这些。然而有些创始人就比别人多一点永不言弃的品质。这种品质有时可以达到肆无忌惮的程度。拥有这样比别人「多一点」意志力的人在我看来是十里挑一。如果你不属于这类人群你恐怕自己也心知肚明。你见过那个总是不满现状而想把事情做得比普通人更好的家伙吧。让你离开自己的安乐窝而变得更顽强到底有什么好处呢？那其实是区分谷与糠的关键。

我曾跟一位颇有名气的风投有过一次辩论。主持人问道，「如果一个企业家向风投写了一封电子邮件而未收到回复该怎么办？」这位仁兄答曰，「那么他应向下一位风投写信。现在这位明显不感兴趣。」我没想太多便反驳道，「那简直是我听到给企业家最差劲的建议了。」啊哦。我几乎不敢相信自己竟说出那样的话，不过它实为我心之所想于是便脱口而出。

作为一名企业家如果因为一封未回复的邮件就认输了，那你还有什么希望呢？

对一名企业家而言，如果别人不搭理你的请求，那么你自己应该想办法礼貌而不懈地努力引起他人的注意。你不再为谷歌、甲骨文、Salesforce.com 或 McKinsey 这些别人在意的企业工作。只有当这些品牌被弃于身后之时你才会意识到它是多么的重要。你的顾客不在乎你曾经上过斯坦福、哈佛或麻省理工。你只是你自己而已。事实上如果你曾经上的是佛罗里达州的某个二流大学，在意志力这一栏里你并没有任何劣势。坚持不懈才是关键。

一个简单的例子

当我第二次创业时在硅谷还是个新面孔。过去的 11 年我都在欧洲和日本。我的公司相比之下显得不见经传。我们当时准备为所谓的 Enterprise 2.0（企业 2.0）领域做一个以云计算为本的文件管理公司。天赐良机，一个名叫伊斯梅·加利米（Ismael Ghalimi）的人正筹备研讨大会。此君在软件业高薪厚职，备受尊敬。他亦曾经营博客一枚，专门面向业内公司，传道解惑，指点江山。

这是他第一次召开大会，硅谷风投界的不少重量级人物都会出席。前来参加的还有媒体以及产业中其他公司的几位高管。我让在 Lewis PR 的朋友介绍自己和伊斯梅认识，他好心的邀请我参加他的会议。他把日程安排发给了我，让我在第二天下午的一个分会场演讲。这...

我回信给伊斯梅要求自己在第一天的主会场讲话，和奥姆·马利克（Om Malik）、希尔·以色列（Shel Israel）、谷歌的拉金·西斯（Rajen Sheth）、WebEx 的凯伦·李维特（Karen Leavitt）以及伊斯梅本人同台一道。他回信说那不可能。我又诚恳地回复并重述了自己的请求。伊斯梅，这个世界上最好的人，再次礼貌地回答说不行。我请一个朋友向他写邮件说我是多么好的一个演讲者。此外我又专门给伊斯梅打了电话。我陈述了大量理由试图说明自己是合适的人选。他称会考虑我的请求但也需要我明白名额已经很满了。「我明白您的意思，不过讲话的人里没有来自创业公司的代表。我想我的出现能使发言更加全面。」

我邀请他共进早餐来讨论这件事。我明白他并不想给我这次机会，但那对我自己获得早期声誉实在太重要了。我小心行事，既使自己能探查对方的底线又不过分要求而伤了双方和气。最后他答应了我的提议，而那次会议则成了我为 Koral 创建早期影响力的重要事件之一。后来我与伊斯梅成了十分要好的朋友，可惜自我搬到洛杉矶后竟再未谋面。

熟悉我的人都知道那仅是我生命中再平常不过的一天了。虽然它并不一定轻巧愉快，却是构成我 DNA 的一部分。对此我还真无能为力。事实上它也是我在考察企业家时至关重要的一方面。有的人太随遇而安，余者又太得寸进尺。我希望我能告诉你如何精确地把握其尺度，然而就像我一直认为的那样，它更是一种艺术 —— 知之为知之。

（感谢 Lawrence Li、Rio、－2 以及木遥在本文翻译上的帮助。）

扩展阅读：

企业家智慧（二）—— 街头智慧

原文链接；作者：Andrew Chen

如何才能成为乔布斯？创业者 Andrew Chen 在自己的 blog 上分享了他从设计战略的角度出发，对这个古老问题的思考。更有趣的是，Andrew 的帖子发表后引来了两位前苹果员工的回应，他们也分享了自己对乔布斯所起作用的看法。今天先刊出 Andrew 的原帖。

乔布斯到底为苹果做了什么？

近来，我就苹果那令人难以置信的设计文化，以及如何在一个创业公司中建立这种文化进行了一些讨论。从许多方面来说，要拥有乔布斯那神一般的对产品美学和交互的感觉，并扮演他这样的角色，看起来像是一个不可逾越的天障。

然而，苹果有着数以百计的产品和体验——硬件、软件、人力资源文件、广告等等。乔布斯肯定没有时间顾及每个苹果产品的设计，而且，他还要管理 3.5 万名员工。那么，乔布斯到底做了什么来创造如此令人惊叹的苹果设计文化？

更重要的是，一个创业公司有没有希望创建同样的一种文化？

好吧，下面是我最尽力的猜测。

IDEO 关于渴求度，可行度和价值度的产品理论

• 首先，让我们稍微离题，先介绍一下 IDEO 对新产品开发的看法——这家设计公司那份上百页的「以人为中心的设计」的 PDF 文档 对此有所介绍，但我那在 IDEO 工作、并充满了耐心的女友也向我详细地讲解过。

他们的理论是，所有产品都是三种视角激烈角逐的最终结果：渴求度（Desirability），可行度（Feasibility），以及价值度（Viability）。IDEO 专注在新产品的渴求性上，这意味着他们思考的是如何制造出性感的、有着明确价值主张的产品，并从这一点出发来思考技术目标和商业目标。他们那些财富 500 强客户中的大多数并不是以这种方式工作的，当然，这也是他们要雇用 IDEO 的原因。

下面是他们的「以人为中心的设计」工具箱里面的图示：

按照我所听闻的说法，这几个因素是和企业中的不同功能模块一一对应的：

• 价值度 = 业务重点（市场，财务）
• 可行度 = 工程重点（技术，敏捷流程等）
• 渴望度 = 设计重点（客户，美学等）

对于商业驱动的产品，重点可能在下面任何一项：

• 「火爆的市场」
• 赚钱
• 投资潜力
• 分销
• 指标

我也认为，所谓「企业式」思维（包括 MBA 和商业计划竞赛），根本上都是以这个理念为中心的——最重要的事情始终是关于业务的分析讨论，而不是核心的用户体验本身。财务指标和市场规模成为讨论的核心——我还认为，大多数风险投资家也可以归入此类。

属于这一大「教派」的观点有「基业长青」、「跨越鸿沟」、「客户拓展」、「蓝海战略」，甚至包括「有效市场论」。「六西格玛」和麦肯锡季刊上的所有东西也大可以算进去。

以工程为中心的产品视角：可行度

对于以技术为导向的产品，重点可能在以下方面：

• 编程语言和开发堆栈
• 酷的技术或资源库
• 工程流程（敏捷开发，或其他）

我也会把像敏捷开发这样的工程流程归入此类，因为在考虑如何建造产品的过程中，这也很容易变成第一序位。并非任何团队、任何产品、任何情况都适用敏捷开发，但它仍往往被视作万金油——可真的是这样吗？

属于这一大「教派」的观点有敏捷开发、Scrum（一种敏捷开发模型）、开源等等。我大概也会把像 RoR（一种面向 Web 应用程序开发的框架）那样的「生态系统」归入其中，这种独特的文化有着自己的一套信仰和风俗。「精益软件开发」这样的框架则最终将商业和工程两方面的目标合二为一，例如，「客户拓展加敏捷开发」。

以设计为中心的产品视角：渴求度

对于以设计为重点的产品，重点可能是：

• 环境，文化，和目标
• 客户的目标和产品体验
• 设计美学和交互

这一大「教派」为苹果及其美学和标准所领导。当然还有诸如 IDEO 等人，及其「设计思维」理念。

商业目标和工程目标如何损害产品的渴求度

读到这里，也许你已经把自己归入了上面的某一类。而在一般情况下，你对这三种目的的不同重视程度，就决定了你会建造出什么样的产品体验。

如果从制作出性感、让人无比渴望的产品的视角出发，你会发现在业务或者工程上将遇到许多阻力：

• 「花钱在视觉设计上太奢侈了」
• 「对产品精雕细琢会拖慢整个流程」
• 「实现这个产品的过程太无聊了」
• 「你能不能重新设计这个产品，这样我们可以在一周内冲刺完成？」
• 「目标用户群的确不错，但我们希望产品更强大、能赢得更多受众」
• 「但 Zynga 并没有这样做，复制他们就好了，好吗？」
• 「原型反正也是要丢弃的，干嘛要造这么多？这又贵又慢」
• 「如果你在这个产品中加入 X，它将让我们进入战略市场 Y」
• 以下略。

你如何处理像上面这样的问题呢？

这些问题都提得很好，当然，正确答案意味着你必须在自己的方法中找到一个平衡。但产品的核心体验又会遭受多大代价的损失？

回到乔布斯——他到底做了什么？

长话短说，我的理论是，乔布斯是一位非常罕见的、将重点放在产品渴望度上的 CEO。在与商业目标和技术目标的斗争中，渴望度几乎永远都是胜出的。

因此，他的作用并不是一个设计师，而是首席设计督导（Chief Design Advocate） 。这意味着：

• 他清楚地表明，产品应该是「疯狂地卓越」（insanely great）
• 他雇用了一个顶级的设计团队，并保护他们免受其他目标的影响
• 他舍得花钱，调整工艺流程，一切都为了达成一个让人无比渴望的产品
• 他说服金融分析师、业界专家等人：产品的设计非常重要

也许效果比不上乔布斯，但任何公司都可以将此列为首要目标——可是很少有公司这么做。季度业绩的压力、竞争对手的动向、员工一心成功的渴望……这些都把注意力从杀手级的客户体验上转移开了——这不是好事。

如果上面说的没错，那么我们任何人都可以成为自己团队的乔布斯。从重视设计和渴求度开始，并给它一个能压过工程和商业目标的位置。去学习所需的技能，创立你自己的教派，开始创建伟大的产品体验吧。

听起来就是那么容易！